财务知识学习笔记

最近的一些财务知识学习笔记。来自两本入门书籍,《老板财务管控必修课》张宝金、《财务也就那点事儿》王峰。整理了一些问题如下:

什么是财务思维?

在财务的判断标准下审视公司的管理和业绩。财务视角下,自有一套对判断标准,比如利润率、负债、周转率、资产杠杆等等。而真正生意人常常表现出的那种“精明”,恐怕没有财务思维的帮助,是无法实现的。

公司的财务做什么?

在这里可以分为小财务、大财务之分。一般小企业也就雇个会计,完成最初级的记账、报税、管钱的事情,一般这种财务会计工资很低,甚至可以请一个懂专业的人兼职完成。而大财务,则可以从财务视角驱动和助力老板,比如税务筹划、资金风控、预算管理、成本管理、股权设计、融资上市等等,是真正的CFO。

缺乏财务思维和财务管理,会造成什么后果?

税费损失,本来可以通过税务筹划、优惠政策等节省税费,由于不懂财务知识而多缴纳;股权设计不合理,导致业务掣肘;税务违规违法,比如漏缴税费/虚开增值税发票等,企业扩展被翻出之前违法旧账可能耽误大事儿;潜在资金风险,比如不懂得加杠杆或者提高资金周转率,或者无限制增加应收账款等,导致现金流减少,甚至资金链断裂;生意难做大,不懂得在财务视角管理公司生意,而丧失了真正做大生意提高回报率的机会;等等,还有很多很多。

针对第一条,减少税费方面的损失,财务上是有很多专业的操作手段的。合理避税、节税,关键在于提前的税务筹划,要在公司实际运营动作之前,进行提前筹划才行。

对于不同规模的企业来说,财务要管控到什么程度?

要看企业或个人发展到什么阶段。如果是个人创业者,那么做到报税和合理避税即可,个人可以自己完成。如果有了一定的规模,年营业额几百万,那么需要一个会计来专门负责。如果要融资,要扩大规模,专业的财务总监不可或缺。总之财务工作深度和企业发展阶段是相辅相成的。财务可以助力企业,企业的发展也离不开财务。这个过程要保证顺利,需要企业老板深知财务的专业和不可或缺。

一般来说有哪些企业组织形式?分别有什么优缺点?

有个人企业、有限责任公司、子公司、分公司、合伙企业等等。1、个人企业,比如艺人的工作室,或者个体户,会有缴税上的优惠,个人所得税要25%,而个人企业会更低,国家甚至有对小微企业税费减免的优惠,3W以内。2、有限责任公司,可以限定自己的责任范围,与自己的资金投入相关,不会牵扯自己其他的身家性命,但是有限责任公司对报税等有明确要求。3、子公司是具有独立法人的,出事儿有法人承担;分公司则没有独立法人,出事儿要总公司承担;等等。总之不同的企业组织形式,适合不同的企业发展阶段,同时也有不同的财务法务要求,如果要创业,学习这些要求,或者请专业的人来打理这些问题,是必须的。

好的财务人员,应该如何为企业提供支持?

如同其他任何职责岗位一样,好的财务人员,也需要贴近业务、贴近老板所需。不仅仅是只做好三表(资产负债表、利润表、现金流量表),还要根据老板和高管的财税水平和企业的发展需要,提供“看得懂的报表”。另外,财务人员也要从自身专业出发,提出关于预算、成本、风险、资金等各个方面的专业意见以及风险预警。

在一个企业当中,财务都管什么?

简单总结一句话:钱花到哪里,财务就管到哪里。这个过程需要财务和业务部门的紧密配合,需要建立可测量的流程体系。没有测量,就无法管理。

财务需要哪些系统?

管理=人+系统,财务方面是有很多专业的系统来支持的,一般有财务战略与支撑系统、帐系统、钱系统、税系统、财务管控系统组成。系统做的越好,人的效率越高,对人的专业依赖程度越低。

从财务视角下,怎么评价一个公司的整体状况?

简单来说,整体看一个企业的状况,可以看五个指标,分别是:总资产、总收入、利润总额、现金量、负债率。总资产,代表公司的规模,也就是要买下这家公司至少要花的钱,前后年份对比,也可以看企业是扩大了还是缩水了;总收入,看这家公司的营业水平,收进来多少钱,同样也可以前后对比;利润总额,代表了这家公司所经营的行业的是否足够赚钱,比如游戏公司利润可观,而传统企业利润很薄;现金量,代表这家公司的健康水平;负债率,代表这家公司的借贷水平,假如太小,说明公司太保守,而太高,则要注意公司的债偿能力。

从财务视角下,怎么看不同公司的发展过程?

看ROE。企业最大的使命,是为股东赚钱。而股东最需要关注的指标,则是ROE(投资回报率)。ROE=利润/权益=A(利润/收入)*B(收入/总资产)*C(总资产/权益),而A、B、C三个指标,则分别代表了公司三个方面的趋向。

A代表了公司所处行业的利润率,也就是每次收回的钱,多少是利润,游戏行业可能很高,而传统行业很低;

B代表公司的资金周转效率。要理解这个指标,必须把一年的时间周期考虑进去。从表面看,这个指标反映了1块钱的资产,一年能撬动多少收入。举个例子:比如进货10块钱,运作成本1块,那么资产为11块。假设售卖卖出刚好11块钱,那么计算单次的指标B的话,B=11/11=1。而按照一年为单位,假如可以周转10次,那么收入则变成110,B=10,效率则是一年周转一次的10倍。

C代表资产杠杆,即公司股东是否通过较少的权益,撬动了更大的资产来帮助自己赚钱。或者说公司是否通过融资、借贷等方式,获得更多的资产来帮助自己赚钱。比如自己投了10块钱,然后借贷10块钱,那么自己的资产杠杆就是2。

从这个公式来看,企业要想提高ROE,就是要提高利润率、优化资产运作效率、合理增加资产杠杆。一般一个行业利润率是差不多的,那么通过提高管理水平提高资产运作效率,或者通过融资等方式增加资产杠杆,是应该去考虑的。这里面三个指标做的最好的典型企业:苹果公司。

从财务角度来看,企业有哪几种发展方式?

从利润、收入、现金三个角度来考虑,而三个指标又相互牵连影响。

收入优先:优先考虑收入的最大化,也就是做大GMV、吸引足够多的客户。这个过程中,往往会牺牲利润,所谓薄利多销。

利润优先:为了更好的利润,要降低成本,提高管理水平,来做大利润。

现金优先:来扩大企业的现金流,保证现金充沛,从而让企业保证充沛的四面出击的能力。而要做大现金流,就要提高应付账款、降低应收账款、减少存货。毕竟,存货就是捆绑闲置的钞票。

ROE、负债率多少是合适的?

一般来说,高科技行业超过50%的回报率是常有的事儿,如果生意的回报率小于25%可能就不划算了。而回报率不超过50%是合理的,金融类企业负债率一般很高,而传统企业超过70%的负债率,就要看这个企业是否借贷太高,有一定风险。

怎么评估一个财务指标是高还是低?

一般来说,应该拿行业平均水平、行业领头企业和自己做对比。即使没有完全的竞对企业,也可以拿相关类型的企业做对比。比如都是知识付费领域、都是企业服务领域等。

对于一个企业,常见的税种有哪一些?

有四种,企业所得税、个人所得税、增值税、营业税。企业所得税是利润总额的25%,高新技术企业是15%,可以通过企业成本支出中的发票来抵扣。所以,这也就是企业在日常开支中所要发票的必要性。索取的发票,是可以拿来抵扣税费的。

上市意味着什么?

上市不仅仅是让股东和员工套现,更主要的是让企业进入二级市场来募集更多的资金,同时也接受公众和机构的监管,按照上市公司的制度来披露公司的具体数据和消息。上市,意味着承担了更多的披露公布的责任,同时也会获得更多的资金来扩大企业的经营。

公司最可怕的是资金链断裂,哪怕持续盈利。

大部分企业挂掉,是因为没有关注现金流。比如过度的扩张、过度的增加杠杆等,导致现金流断掉,从而破产。

如何保证不出现金上的风险?

不过度负债、不过度经营、不过度投资、不过度赊销、不过度压货、预防经营不善、保证资金通道畅通。而针对最后一条,企业保证良好的银行长期信誉,保证一定的长期负债和还款记录,是资金通道畅通的关键。

总结下来,财务视角,也就是通过对金钱、资产、权益、资源等各个方面的量化,全面跟踪企业的运作情况,从中总结反映出企业经营质量的指标,并通过列示、控制、提示各个指标,来帮助企业发展。好的财务人员要贴近业务和老板需要,具备财务思维的老板和管理者,反过来要懂得财务的不可或缺,要知道何时借助财务视角看待问题和解决问题。

职场人才的独特性

近期,凡是简历中带有“社群运营”、“用户增长”、“新零售”的人才,都异常抢手。自己四处搜罗这种人才,看简历时的心动和聊完之后的失望,对比鲜明。听一位用户增长总监分享,把一套成熟CRM营销体系,硬生生掰成用户增长,水货成分很高,下面听的人也尴尬的很,替他羞愧。假如想把自己包装成总监级别的人才,要对外呈现的,不是自己的精彩履历,而是职场独特性。真神的独特价值,是掩盖不住的。

回想周围几个在工作上比较让人放心的管理者,他们的独特性在哪里呢?

A君:强逻辑性+强表达概括能力+负责业务领域的专家。几点叠加,可以让他进入公司后,对上、对外、对下都能很好的表述自己的业务思想,并让大家信服。基于这一点,可以非常放手授权的让他开展业务工作。

B君:强责任心+强细节管控+对跨部门沟通的重视。几点叠加,让他非常适合于高频次跨组沟通、承接需求的中枢部门,业务问题都会负责到底,不出大问题。

C君:强设计体验敏感度+强结果导向+强对上管理动机。几点叠加,让他承接一些临时、突发的强调设计产出的任务,是非常适合的。

缺点也都有,但优点更重要,全面平庸要不得。而个人独特性的形成,需要自己不断反刍自身,

第一,业务上刻意练习,知识+技能就是独特性。即:对所做的有价值的事情进行总结复盘,让自己经历一次“从数据到信息、再到知识、智能、智慧”的学习过程。具备某种智慧,才会让自己最为独特,而知识却是人人都可以掌握的。比如:同样是做社交,很多产品掌握了做社交的一堆知识,例如所谓的强/弱关系、正反馈机制等等,而微信的张小龙掌握的是智慧,基于对人性深刻理解的洞察。

尤其也要注意,在市场上,自己所刻意练习的业务能力,是否能达到前20%的水平。如果达不到,没必要浪费时间。

第二,管理形成鲜明风格,能带兵打仗就很独特。非常优秀的管理人才,是很少很少很少的。管理人才,比专业人才少很多。在我看来,要做好管理必须做到两点:用对人 和 果断。

越来越感觉,用对人,本身就是一门玄学,没有标准答案。本来不适合的人,可以被激发。而本来合适的人,也可以离你而远,让你失望。这里面最重要的,就是读懂对方的心性,感受其动机中,有无可以被激发的点。

所谓果断,就是要在用错人、做错事的时候,及时作出调整,而同时放下很多其他杂念。刚开始做管理的人,大部分会陷入误区,误以为维护每一个人的存在感,就是让每个人有成就感,这种思维会让管理者无法果断。

第三,注重资源的积累,别人没有你却有。很多业务领域,掌握资源就是一种独特性。而背后更重要的,是自己资源的稳固程度。假如资源轻易被撬走,独特性则不存在了,那么自己很快被淘汰。

第四,格局和心态。越是见多识广的人,越能够入乡随俗。很多时候选人,最终会去看这个人所谓的价值观匹配程度。而看事情有足够的格局,待人接物有开放的心态,会让自己更加有可能契合不同的价值观,从而更好的融入到组织文化当中。

如何养成?不妨先从认识“我”的渺小开始。很多人太把“我”当回事,而显得非常没有格局。我自己的方法,是多看一些宏大视角下的内容,比如生命的起源、宇宙的起源、人类历史的兴衰等等。天外有天,人外有人。

反思自己有哪些独特性呢?大概在专业技能上,有一些产品架构、分析、设计的底子。在业务经验上,社交/电商/工具的底子,在管理上吃过一些亏,都应该好好审视这些东西,是不是形成了属于自己的知识和智慧。

自省笔记-2017.9.30

儒家子弟曾子曰:五日三省吾身,为人谋而不忠乎?与朋友交而不信乎?传不习乎?

其实任何宗教,总是有某种手段,来劝诫教徒去做自我的认知。而对自我的认知,是知行合一的基础,是认知升级的基础。每天听得到,试图升级自己的认知,但如果没有理论结合实践,那么一切都是空谈,实践太浪费。

佛教,让教徒放下心中的杂念,不启用任何的思维逻辑,而仅仅只是感受客观的存在。基督教,让教徒进行忏悔,述说自己的种种罪孽。当我们开始抽离自身,去客观的观察自己时,我们将发现我们自己的本性:懒惰、逃避、自私、愚蠢、自负等等。假如我们开始觉察到自己的本性,这便是改变的开始。

近期自省如下

自省1·:健身未很好的坚持

在一些场景中下决心,又在大部分场景中遗忘和放松。虽然偶尔跑步,远远未能达到取悦自身的锻炼级别。

自省2:贪食

嗜食蛋白质的进化本性,从未能很好的克服。心中应该持续提醒自己,多摄入的饮食,已远超代谢需要,只是嗜食的本性,已经不适合现在的身体,和生活,否则后患无穷。

自省3:情绪管控仍然不到位

始终相信情绪守恒,负面情绪要有去处,正面情绪要有动因。

自省4:行动力差

允诺的几件事情,没有直接快速实施,包括团队心态培训PPT整理、每周三次的跑步、深度阅读书籍。

自省5:没有主动掌握专注时间

较少在白天的时间,主动掌握部分专注的时间,做有质量的思考和整理。

自省6:逃避心态作祟

主动推动、主动汇报、主动承担,这三点仍然做的不够透彻,尤其在工作当中。从更长的时间尺度和更广泛的利益视角,这样的逃避心态,明显非理性。

以上这些自省,健身少、贪食、情绪化、行动力差、专注时间少、逃避心态作祟,背后仍然是原始的本能在驱动自己,让自己看似行动上保守,实际上却是丧失更好的升级自己的机会。假如只选择某一点去做改善,感觉从健身和冥想开始,先坚持两个目标,作为其他的基础,更加现实。

每个人都力图优秀,但只有在思维本质上领先于别人,其他表面的优秀,才能发挥更加的价值。

识别原始本能,并克服之,自勉。

“无意识”的高手

经常碰到这种现象:看到一个美的取景,怕错过,掏出手机用比较短的时间,马上拍下第一张。拍完之后,又仔细补拍了两三张。事后回看或者修图,发现还是第一张最得意。其他几张,总差点儿意思。

听老吴在得到上的新节目,也提到高手在“无意识”之下的超常发挥,是在有意识之下所远远达不到的。在无意识下,潜意识输出思维反应,肌肉输出自然反应,似乎才是应对当下挑战时,最好的反应。

铃木大佐《无惧》书中透露出的这种“无我”,与这种“无意识”的状态,比较相似,都是在最高级的阶段,以无意识的反应,接近技艺的巅峰。

老吴也同样提到了与“见山是山、见山不是山、见山是山”相似的措辞,大概是一个初学技艺的门徒,刚开始像傻瓜,全靠模仿,见什么模仿什么;然后逐步掌握了技能,有意识的根据当下的场景,施展技能;到最后,技能内化为思维和肉体的下意识反应,最终做到出神入化。

老吴的这期节目中,通篇未提“禅”,但相信他一定知道,这背后并不像巧合的相似性。或者老吴已经有更深的理解,或者更妥帖的表达计划,会放在后面。比较期待。

高手的“无意识”,可以通过训练去接近。

成为这种高手,感觉是可以通过训练去接近,但估计大部分人,都不可能最终习得。通过训练,让技能反复在自己身上历练,直到纯熟,就已经超越了大部分同行。

不过,寿司之神只有一位,乔布斯也只有一位,每一个行业里如同艺术家的大师,也寥寥无几。

这其中,最难以习得的部分,看似表面是天赋,但背后,感觉是激发和滋养天赋的,本人的心性。毕竟,有天赋的人很多,大部分人都在浪费天赋,毅力都没有,更谈不上心性。

这个心性是什么,如何养成?

人碰到突发的危机时,脑子里一片空白之下的自然反应,就是在试图救自己的应激反应。这个时刻,大脑中的“空白”被激活,像极了《无惧》书中,武士持刀决斗时,茶道师煮茶时。我相信,每个人的意识中,都存在这个“空白”,绝大部分人少有感知。

对当下全然的觉知,大概就是应对当下,最恰到好处的状态。既是放下,放下念头、思虑,也是拿起,拿起这一刻的存在,来塑造下一刻的存在。至于下一刻会如何?不是不知道,只是不去问。

中等水平靠基础,高等水平靠技艺,完美靠艺术,大概就是这个路子。不过这种心性如何练习,还是不知道。

但我相信,无论何种情况,保持平静和坚持,一定是找到这个路子,所必须的。

自勉。

创业者 VS 职业经理人

最近的工作和阅读,都反复触及这个话题,而说起这个话题,似乎人人都觉得自己是创业者,其他人是“职业经理人”,并且不忘记捎带一句,“碰到后者这种XXX,真是没办法….” 而习惯于说这种话的人,反而大部分都是典型的后者,且不自知。

《硅谷钢铁侠》中对主人公马斯克的描述,很写实的描述了创业者具备的特质:

  • 极度的专注,扎在某一个事情上的时候,不会受到任何无关因素的干扰,全部投入,不计成本
  • 极高的标准,无论对待公关、市场、设计等等任何方面,哪怕是一个像素的差异,或者一个错别字,都不允许存在
  • 强势,对与其共事的人有煽动性,并且对待下属和战友的错误和问题毫不留情
  • 精于计算,对关键指标把握准确,对关键数字敏感
  • 强烈的目标感和使命感,不是为了钱,或者不仅仅是为了钱而拼命,内驱力来自一种本质上算是感性的元素
  • 聪明,非常高的智商,很强的逻辑性和探究能力

书中经常有对这类特质的外在表现的描述,比如:

  • 经常1个小时内要求下属做完某个事情,而这个事情放在往常来评估,需要1周的时间
  • 很多事务会深入的介入细节
  • 常常提出非常骇人听闻的目标,比如将某个部件成本降低50%,并且对实现这一目标坚信不疑。最终的结果,往往是成功实现,甚至超出预期的完成
  • 一旦认准的事情,会立刻投入全部精力开始做,ALL IN 进去,不留退路
  • 情绪化,经常怒骂无法按照其标准完成目标的员工,跟其配合的很多人都有些避之不及
  • 向其汇报工作的时候,除了告知现状和问题,还要完整的了解清楚各类数据和解决方案,否则会被连续质问,直至问题本质
  • 个人目标,是让人类有能力移民火星,当然,并不觉得这个目标是天方夜谭,而且一步一步在接近

巧合的是,上个周末去上海谈事情,碰到一个特质上颇为相似的创业者。他是这样一个人:认定的目标,全部资本和精力都会投入,保持极高的标准和极高的执行力,并且在投入过程中,都清晰的保持目标导向。其所认定的目标,往往本质上来自于某种感性的驱动,但在执行过程中,又能非常理性的拿捏每一个环节的逻辑和重点。对待人和事情,都有一种潜在的不近人情的严苛和果断,从而能够在碰到任何障碍的时候,比别人更有可能客服困难,达到目标。而他现在已经取得的成绩,也印证了这些特质在创业过程中非凡的价值。

回顾自己工作过程中碰到的各种人和事,很少见到的是那些“果断的、有逻辑和执行力的创业者”,而更多遭遇的是“圆滑的、有沟通和汇报技巧的职业经理人”。而接触的人越多,越会不断提醒自己,自己应该选择成为什么样的人。

《无印良品解密》中的核心观点提到,不奢求一个组织内部人人都是最优秀的人才,而是通过固化机制的方式,来让每一个人的工作业绩达到80分以上,从而做到整体优秀。虽然此书内大部分观点都非常正确、很受启发,但如果一个组织,仅满足于2%到3%的最优秀的人才,只能守业,无法突破。而马斯克的每一家公司,几乎每一个岗位都以近乎苛刻的标准,寻找最优秀的人才,完全是另一种极端的、极致的组织风格。

两种风格各有优劣,而我感觉中国大部分创业企业,更加适合后一种风格。尤其对于一个在很长一段时间内,对自己的人生选择和人格塑造,严重缺乏选择和判断的群体来说,努力让自己成为极致一些的人,或者寻找能够让自己发挥出极致价值的组织,是更值得提倡的事情。前面提到的那个年轻创业者,正是一个有着各种生活限制的军队大院生活背景的90后,他对自己个人风格的释放和工作目标的要求,淋漓尽致的体现着我们大部分大公司创业项目所缺少的极致要求。

人之所以为人,正是因为人有自我意识,可以分析、判断和选择,可惜的是很多人根本没有深入思考、甚至忽略了这一个作为人的特权。而对于我自己,不希望自己按照自己最舒适的活法来被塑造,否则是无法取悦自己的,只会自觉羞愧。

既然人人都知道,应该做取悦自己的事,那为什么不主动做一个能够真正取悦自己的人呢?这就是“对自己要求高一点”的最有说服力的理由吧。

自勉。

人的“忽略”能力

记得书籍《感官品牌》里有一个案例:

美国某公司拍摄电视广告,针对一个镜头拍了两版,A版是穿着猩猩服装的工作人员在操作一件事情,B版是两个人类同胞在操作同一件事情。拍摄者寄希望于通过猩猩的形象,引起观众的注意。拍摄后的试片会得出令人意外的结论:观众们对操作角色是人,还是猩猩,并没有过多的关注。甚至有A版的观众,根本记不得自己刚刚看到的镜头中,是人还是猩猩。其实人们只注意到了视频广告中不断变化的操作台,却忽略了操作角色。

另一个例子,最近略迷德州扑克,发现一个有意思的现象:

手牌发到自己手里之后,当自己弃掉手牌,经常会在接下来几秒钟,忘记手牌具体是什么。而就在弃牌之前,自己还反复看过手里两张牌。为什么会这样?这似乎不符合常理。其实弃牌之后,自己会把注意力转移到桌面上翻开的底牌,或者场上其他人的表现。而被放弃的手牌,对自己来说,迅速成为没有现实意义的过去时,所以被选择性遗忘,似乎也是合理的。

更多的例子,就是日常沟通中,不断发现的“健忘”的沟通对象。明明在30分钟前跟老王一五一十的说明了12345,结果立刻又发现,老王只记住了他想听到的1,2345完全忽略。甚至你再三强调,反复确认,都无法阻止隔壁老王对这些信息的忽视。直到你通过邮件,红色28号字体把这些信息塞到对方的邮箱。呵呵,这封邮件让自己有了强大的心理安慰:老王这次不能说记不住了。

这些现象都凸显了一个不可忽视的特性:人在摄取信息过程中,有非常强大的信息过滤能力。换句话说,人只会摄取自己CARE的信息,而几乎彻底忽略一切其他不CARE得信息。除了谢耳朵这种所谓“自传式记忆”,所有正常人都是如此。

假如我们已经了解了人类这种本能一般的“忽略能力”,却依旧按照之前老的方式去传递信息,那我们就是傻瓜。好吧,总结一下我们这些傻瓜,可能犯傻的几个地方。

做产品的有句话叫“教育用户”。这句话其实害人不浅。如果把用户当衣食父母,那么有儿子教老子的道理吗?真正所谓的“教育用户”,是在信息传递和信息交互流程中,给出符合用户认知惯性的设计,符合信息摄入的规律,也就符合了用户记忆的规律。被记住,即“被教育”。

愚蠢的教育方法,会狠狠地用一个强有力的提醒,告诉用户你应该做什么:HI,你可以将这篇文章收藏起来,想起来的时候随时翻看。你可以从这里进入,找到你想要的某某某。来一个大大的红点,等着衣食父母们看到红点,点击进去,就能看到我们精心准备的各种新式武器…… 很惭愧的是,我们经常不可避免的使用这类方法。打脸。

聪明的教育方法,会在问题发生处给出问题解决途径;利用已有的拟物或拟人认知,模仿类似的拟物或拟人场景;减少噪音,给出主要信息和主要交互。每次看到各种产品,在各种场景加入“摇一摇”的手势玩儿法时,都在内心里敬仰一次微信张大爷,同时告诫自己不要如此东施效颦。

教育用户的方法,往往不如预期,因为用户把我们精心设计的方法给“忽略”了。与其如此,还不如做个孝顺孩子,让“父母”用的舒坦。至于你想要的商业目标,如何在舒坦的“父母”那里得以实现,这与你跟“父母”的朝夕相处,和对“父母”的深入洞察,有着更密切的关系。

再说沟通问题。老李对老王说:“只要先完成事情X,就可以顺利推进事情Y了。不过事情X有着各种困难和问题需要克服,预计得先立项,起码也要1个月好吧”。老王说好的再见哈哈哈。老王记住了什么?什么也没记住。他只记得,Y不能搞,反正就是不行,为什么不行?因为老李说不行,具体原因不清楚,或者大概“原因=老李”吧,,,就是这样。

这种沟通质量不高,而且会有后遗症。老李想让老王理解的是推进事情Y的背后的逻辑。而老王并不关心这个逻辑,他还有自己的KPI需要梳理逻辑呢,因此老王只关心结果。这种沟通,在沟通之前的各自的“预期效果”,本身就是不对等的。

假如我们深谙此道,干脆从一开始,就别一心想着让老王去试图理解所谓的“Y的逻辑”。要么,转移老王的方法,跟他一起找到其他可以达到目标的方法,绕开老路。要么,只给出简单结论:可以做、完成时间是何时。这才能契合老王的目标。

回到本文一开始的问题,为什么人驯化出了这么强大的忽略能力。反过来也可以问,人注意到信息,进而记住信息的机制是什么。如果能对这两个问题有很好的理解,那么顺从这个机制的设计、沟通、表达,能够更好的影响产品的用户,以及身边的事和人。

读了刘未鹏的《暗时间》在三四页的内容,就有了以上这么多的思考和整理,看来确实是一本好书。希望后面能得到答案的线索,以及更多的思考。当然,推荐此书。

读书笔记《没有卖不出去的商品》松本朋子

作者对购物的区分,认可型购物,和,期待性购物

前者,是一种对价格认可、功能认可之后的一种消费行为,老套,直接。后者,则是一种满足自我快感的冲动行为,这个过程中的目的性弱,而随机性强。在人们冲动购物时,总是“手先行动”

男女之间的购物行为有何不同?

相比男性,女性更容易感知“沉浸其中的幸福感”,因此在购物前期,会容易对“期待的幸福感”有更多的感知以及行动。在这类购物行为中,商品、环境、陈列、气味、触觉等很多要素,可能在某一个环节,触动了顾客的过去的快感记忆,进而让顾客产生了想要拥有商品的期望。而如何在前戏环节发掘这种“顾客过去的快感记忆”,则称了一个畅销的秘诀。

男性通过购物实现“理想自我”;女性通过购物实现“被爱幻想”

过去的快感记忆来自哪里?

  • 儿时的记忆。对于不同儿童记忆的人群,可能触动他们产生共鸣的要素也不同。80、90、70,对儿时记忆反馈到购物倾向,和购物冲动上,都不尽相同吧。
  • 遗传基因中,对 生存延续 和 生命安全 的快感。男人让自己更强大、健壮和富有,女人让自己更漂亮、让人关注,在这个过程中表现出得倾向也不尽相同。
  • 最近的记忆

购物行为,很多时候,是对过去体验的再现和补偿。曾经想要但是没有,曾经体验过但还想要,曾经体验过但这次看上去略不同,等等

期待产生的幸福有哪些?从何而来?

对一个商品,在使用之后产生的幸福感,无论是折射到五官感知上的感受(柔软,口感好,细腻等),还是体现自己自我风格的感受(显得高贵、小资),都可以被整理、发掘,然后通过视觉和文字,体现在购物之前,与顾客接触,让顾客产生期待产生的幸福。

顾客不喜欢全新的商品,而是希望自己熟悉的东西,但有一些地方感觉有新意

在熟悉的商品领域,做巧妙、有激活快感的创新,会让产品大卖。比如包装、名称,甚至一个简单的规格创新等等。

从 顾客满意度CS 到 顾客幸福感CH

购物让顾客更幸福?过去,可能购物行为是满足基本的生存需要。比如购买食物、纸巾、衣服等。当商品丰富度到今天这个程度,万物不缺,购物从满足基本需求,到满足更高的需求。从另一个角度来说,购物,是提升整个生活的幸福度。而购物行为本身,从购买前,到购买之后的使用,在心理感受层面,本质上,是满足了顾客的幸福感。按照坐着的说法,这个幸福感不同于哲学的定义,只是一种“快感”。

从满足顾客幸福感的角度,去考虑商品的销售,这便是与简单的价格战完全不同的一种思路。

优秀PM的品质

优秀是一个相对概念,某种环境或某个人判断下的优秀,换一个环境和团队或许就是缺点。跟同行交流下来,其实发现在PM这个岗位上,有很多大家都有共鸣的特质总是为人称道的,也在反复印证我对一个PM优秀品质的观点。

品质一:思辨——控制理性和感性

简单来说,优秀PM应该是一个聪明人。何为“聪明”?各种业界信息商业逻辑侃侃而谈当然不是、经常提出一些闪亮的鬼点子也不是、沟通谈判中四两拨千斤同样不是。PM所需要的,是真正懂得控制自己的感性思维和理性思维,而不是简单的执着于感性思考,或理性思考。

或许一个导演或词人,大可以放任自己于感性思考当中;而一个科学实验员、或一个律师,则可以放任自己于理性思考当中。PM的思考过程,是“发现问题、分析问题、抛弃/更换/解决问题、更好的解决问题”的过程。若仅偏重于感性思维,只能是一个想法横飞大话家,想法本身的可行性,却无法通过逻辑推演验证其是否成立,更可怕的是,其也很难被动的听懂他人通过逻辑推演阐述的思路和观点。若仅偏重于理性思维,则会让每一次针对“问题”的生命周期,都显得保守,或者说平庸,而很少能够提出巧妙的创造性的解决方案。

懂得在应该的时间,进行非逻辑性的思考,不过,这类发散的思考往往不是故意为之,而是自然而然的。最巧妙、最性感的想法,总是在不经意间,对自己所掌握的各类信息进行无序(或我无法解释)的再次组织,而产生的化学反应。得到的想法,更偏重于妙手偶得,而很少见于所谓的调研、测试、分析等方法论。

懂得在应该的时间,进行逻辑性的思考。自我反刍这些问题:用户真正在乎这个问题吗?他们目前是如何满足这个需求的?我的解决方案是否符合用户的第一认知?或者他们是不是连认知的耐心都没有?

一个既巧妙又可行的想法,总是在两种思考过程的切换中打磨而成的,正是这种“思辨”过程,不断伴随着每一个或大或小的产品上的成功。所以,一个有潜力的PM,应该在思考过程中,表现出这种“有放、有收”的聪明,当然,这需要情商和智商的配合。

品质二:饥渴感——对自己和对产品

从很多个角度来解读,PM确实是炮灰。有一个段子:有两个PM,A是那种内向型、逻辑型、重执行的人,坚韧的推进项目但常因自己的坚持而不被其他人理解;B是那种外向型、重沟通、重协作的人,总是能获得外界的支持但却受外界想法的左右而改变产品思路。A和B哪种类型更可能成功呢?主要还是看谁运气更好。

设计师拿到的业绩是漂亮的设计案、工程师拿到的业绩是漂亮的架构和代码,而PM会是首当其冲的跟产品生死最紧密的人。这时候,一个有欲望的人,要比一个标准化、程式化的人,更可能坚持下来。眼见过有些PM已置产品生死与世外,疲于执行,没有思考,也或许很多PM包括我最终都有可能沦为这类角色。但是当需要从零创造一款成功的产品时,有欲望做事情、有欲望分对错的PM,必然是不可或缺的关键角色。

对产品有欲望的人,其日常表现当中,或许对很多事情都有欲望。他们眼里揉不得沙子,无法容忍细节的瑕疵,会被新一天里要实现的想法叫醒,会因为一个没想清楚的架构而失眠。这种持续的饥渴感,也会指引他深挖某一方面的各类信息,坚持某一项事业或爱好,掌握和消化各种各样因为欲望而获取的资料,成为专家。人们往往把这类人成为,Geek。当然,geek与优秀PM并非因果关系,只是这种geek的表现暗含着一个人的某种特质,这正是优秀PM所需的。

对产品,对生活,乃至对自己有饥渴感,会让一个人表现出某种不满足,或对现状、对收入、对生活、对体验等等。这种饥渴感,会指引一个人“坚持追求”,也会指引一个人“认识自己”。所以,在可谓艰辛的成为产品炮灰的路上,这种深入性格的饥渴感的特质,显得尤为可贵和必要。

品质三:坚持正确——产品分对错

虽说是“小孩才分对错,大人只看利弊”,但在做产品这事儿上,从PM单个个体来说,应该有其所理解的对与错,以及对正确的坚持。在“做事”与“做人” 的天平上,优秀的PM应该向前者倾斜。毕竟,对于一个PM,在产品发展的关键时刻,把其所认为正确的事抓在手里,才是符合“与产品荣辱与共”的逻辑理解。当然,具体到某个环境,这种对正确的坚持,可以是傻傻的坚持,也可能是巧妙的妥协后最终的坚持,这是另一个高深的话题了。

说到这一点,不得不说一下影响天平倾斜的两个因素。其一,大公司病;体制内呆了3年,深知当一个团体大到一定程度,利益方向的划分会催生越来越多与做事无关的因素,各种在做人方面的考量,逐渐占据一个人每天的思考重心,这就是一个染缸。其二,老大的影响;这当然与第一点有相关关系,有什么样类型的老大,就会有什么样类型的团队品质。“一个全都是天才的团队里,不需要照顾面子”,虽不至于各个团队都这么理想,但真正只对事而少对人的团队,是一个有战斗力的PM小组的标配。对于刚刚开始塑造自己的价值观、产品观的PM新人来说,初涉的团队环境以及老大,会极大的影响其在为人处事方面的品质。
在这一点上,我无疑是幸运的,今后也仍需不断告诫和警示自己。也希望更多正在或即将塑造这方面品质的PM同样幸运。

品质四:执行力——不仅是单纯的快速

大家都说“唯快不破”。在一个创业团队中,PM所需的不是单纯的“快速”,而是以自己在沟通协调、细节把控、需求管理方面的投入,让整个系统运转的更流畅、更稳定,从而更快速,这就是所谓的执行力。

有拖延症的人,其典型表现,就是他永远在为某件事做准备,却总未开始。而具备高执行力潜质的人,会把自己要做的事情管理起来并尽快推进,而这种“管理”会表现在很多方面,小到对手机桌面图标的管理,大到对个人时间的管理。积极的管理自己,还会让自己养成其他比较好的做事习惯。恩,好的做事习惯,真是造福与之配合团队成员的一件大好事儿。

总之,对产品乃至生活有饥渴感,做起事情来注重思辨,能够坚持自己认为正确的内容,最后,有力的推进执行。这是目前我所认知的,优秀PM应该具备的特质。每一种特质其中都包含对个人智商和情商的考验,并不是每一个人都能在各个方面具备一流的完美,关键在于,在实践过程中,意识到并学习这些优秀PM所需的品质,并“认识自己”与这些特质的差距和不足,从而让自己再正确的方向上更加优秀。

我的团队,在持续寻找优秀的PM一起共事。如果你觉得我们有一些共鸣,不妨聊聊。

“对事不对人”的平衡点

中国人讲究“和”,所谓阴阳调和。吃东西如此、做事情如此、做人也如此。我对“和”的理解仍有局限,在我看来,和的结局,有时候可能是中庸甚至是平庸,有的时候又显得恰到好处、左右逢源、顺旺通达。感受了自如和老罗的对质,更感觉“对事不对人”虽然常被很多人挂在嘴边,但却是极高难度的处世态度,而这其中的最优解,似乎正是国人对“和”最难但最宝贵的答案。

任何一次 对事不对人 的求解过程,都不能脱离求解人所处的具体环境。假如求解人是老罗,那么老罗的“事”,是对锤子消费量的负责,对投资人的负责,乃至对锤子团队和消费者的负责。 基于此,老罗要对质王自如,通过说明事实给他所负责的事一个解释,是理所当然的。每一个细节据理力争并尽量接近最为理性客观的结论,在老罗的“处事环境”中,是必须得到的结果。这是老罗应该在这件事儿中所持的对事不对人的答案。

假如求解人是一次“锤子对质事件”茶余饭后讨论话题的围观者,那么围观者的“事”,是其自己对该事件的观点。保护自己的观点,但尊重他人不同的观点,便是围观者对事不对人的答案。

但是老罗在对质过程中,是否一直秉持了最合理的对事不对人的态度?我觉得没有。诸多自然不自然的细节中,老罗都有越界,包括对自如发言权的尊重、坚持客观剖析事实而非诱导得出事实、坚持讨论观点而非人身攻击等方面。当然对于这些越界,从人性角度来说我都觉得可以理解,甚至这才是有血有肉、顺理成章的。毕竟,老罗对面的年轻人,在对质过程中表现出更多的逻辑混乱和逃避问题细节,不免让人觉得没法聊。更何况老罗不是科学机器,是人。但就对事不对人这一命题来说,显然是违背的。

那么,是否违背了对事不对人,就一定是不利的呢?恩,小孩才分对错,我们只谈利弊。从这件事上来说,假设双方都像两台机器一样将事实进行到底,那么谁是赢家呢?没有赢家,即使一方事实多错几点,另一方事实少错几点,但舆论和观众们最终期待和关注的是情绪、气场,而且更易被气场的东西所左右。这就像一场足球赛,曼联3:2赢了曼城,假如鲁尼每次进完球,面无表情的回到中线,整场没有一次争议犯规、黄牌、冲撞、辱骂,即使事实最终结果是3:2,但估计现场的双方球迷们不会觉得爽快。当然,在足球场上这种事情不会发生,球员除了对事的业务能力,自然还会有对人的血性。在商场、职场、战场上,同样如此。假如拿到了3:2的结果的同时,还能让自己的球迷、投资方、教练、老板、队友们能够酣畅淋漓一些,何乐而不为呢?

我们在争取事实的理性结果的同时,也在自觉不自觉的争取着事情的感性结果。记得高中一次辩论赛,备赛的前几天,我们和对方已经把比赛气氛绷的很紧,赌注高达N箱方便面。裁判在最后宣布我们胜利的时刻,我们几个辩手情不自禁的站起来啪啪啪的鼓掌。后来,我问同学是不是这样太过了,同学说,一点儿也不,很值,很爽,不站起来示威才遗憾。假如从头再来一次,我会是理性的争取比赛胜利而不掺杂冲动,还是依旧如此呢?如果选择前者,那么比赛结果是否仍然会我们获胜?我不知道,但我相信在争取理性结果的过程中,所渗入的不合时宜、个性冲动,或许为最后的获胜,增加了砝码。

回到最初的思考,很多事情的“平衡”点在哪里?对事不对人的最优解在哪里?要对事情负责,那么这个平衡点,除了追求事情的理性正确,恐怕还要借助一些对事情的坚持和热爱,甚至在关键时候,还需要一些执着和不服。如果不把对事情的热爱和执着投入到对事的追求过程当中,又怎么能让你的球迷尊重你,让局外人和旁观者看到你、听到你呢?这注定是一个话语权不平衡的世界。

我们在争取事实的理性结果的同时,也许理应争取事情的感性结果,没有情感上的坚持,理性结果并不一定如我们所愿。而如何在这一过程中,更为合理的争取感性结果,这似乎是更深更难的命题。

其实,没有人能做到绝对的“对事不对人”,因为没有一件“事”是所有人的事。把握自己手中的事情时,记牢事的初心,才会在关键时刻,找到最有力的平衡点,才不会只有中庸短视的“和”,而达到更长远的 “恰到好处”。

卓有成效

刚读完《卓有成效的管理者》,是一本可以经常重新翻阅的经典。其中对于卓有成效的定义,现实而准确,即:你在组织中的贡献,可以被他人利用。而对于“组织”、“贡献”、“他人”的定位和解析,一起构成了一个让自己如何有效的逻辑体系。在阅读过程中,写了两句话在桌面便笺上:思考我的有效性、性格与格局。

思考我的有效性

老大让你有效。所谓看人之长、用人之长。如果能遇到一个自身能力过硬、给予自己发挥空间、能从其身上学到东西的老大,实为难得。同时也在思考自己,是否是一个这样的人,是否能做到识人之长且用人之长。人以类聚这种事情,总是从第一个靠谱的人的到来而开始,从不断的认识他人、成就他人的过程中聚集和壮大。

环境让你有效。一个项目环境的完整概念,包含一个团队的流程、具备的资源、以及高层的价值观(《创新者》中的核心内容)。需要注意的是,单纯只去看环境,只忙于识别环境是否合适,会疲于选择,陷入“基因决定论”。单纯只看自己,也会让自己变的太过主观,不够有大局观和远见,一味的沉浸在发挥自己有效性的循环中,而忽略环境因素。

自己让自己有效。书中对于时间管理、人际关系管理、决策管理的观点,都从不同方面在教会自己如何提升自己的绩效,让自己对组织有所贡献。

总之,处在环境中的个体,必然是环境塑造过程的一个分子。让自己卓有成效,就需要努力让自己真正发挥出塑造正向环境的积极作用;反过来,积极的正向的环境,自然也会引领团队开拓出更大的挑战和机会。

不要忘记的是,当在环境中有你无法克服的困难或问题,就需要站在更宏观的位置,看到更大范围的环境。这一点的思考还不够深刻,关于性格与格局之间相互影响和造就的关系,需要继续思考。